Cinqui\u00e8mement, ils recherchent les financements n\u00e9cessaires pour soutenir la croissance future et \u2018passer les caps\u2019 de la d\u00e9marche d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration.<\/span><\/span><\/li>\n<\/ul>\nR\u00e9sum\u00e9<\/b><\/span><\/span><\/p>\nEffet de r\u00e9seau, <\/b><\/span><\/span>scalabilit\u00e9<\/b><\/i><\/span><\/span> et <\/b><\/span><\/span>blitzscaling<\/b><\/i><\/span><\/span><\/p>\nL\u2019environnement num\u00e9rique actuel permet aux start-up d\u2019atteindre des taux de croissance jusque-l\u00e0 in\u00e9gal\u00e9s. Mais cette acc\u00e9l\u00e9ration peut rev\u00eatir de multiples formes. La premi\u00e8re est \u2018l\u2019effet de r\u00e9seau\u2019, soit la multiplication rapide du nombre d\u2019utilisateurs des services ou des produits d\u2019une start-up. La vitesse est essentielle\u00a0: plus la base d\u2019utilisateurs d\u2019une start-up augmente rapidement, plus elle pourra la mon\u00e9tiser facilement et obtenir un avantage concurrentiel d\u00e9cisif. La deuxi\u00e8me forme d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration est la <\/span><\/span>scalabilit\u00e9<\/i><\/span><\/span>, ou la facult\u00e9 de s\u2019adapter \u00e0 une mont\u00e9e en puissance et de maintenir sa capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution en cas de forte croissance. \u2018Scaler c\u2019est dupliquer \u00e0 grande \u00e9chelle son mod\u00e8le pour que les revenus augmentent de mani\u00e8re massive, mais pas les co\u00fbts.\u2019 Enfin, la troisi\u00e8me approche est le <\/span><\/span>blitzscaling<\/i><\/span><\/span>, une croissance exponentielle qui vise \u00e0 \u2018accaparer un espace maximal\u2019 le plus rapidement possible et \u00e0 s\u2019imposer par le volume. Dans cette strat\u00e9gie, la rentabilit\u00e9 actuelle n\u2019est pas la priorit\u00e9 absolue. La start-up privil\u00e9gie plut\u00f4t l\u2019effet de traction et la probabilit\u00e9 d\u2019occuper la position de leader sur son march\u00e9 en vue d\u2019une rentabilit\u00e9 ult\u00e9rieure. C\u2019est le cas de Facebook, par exemple, qui plut\u00f4t que de se soucier de sa profitabilit\u00e9, a pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 d\u2019abord miser sur l\u2019occupation strat\u00e9gique d\u2019un vaste march\u00e9 mondial, avec pour objectif d\u2019occuper \u2018une position h\u00e9g\u00e9monique future\u2019.<\/span><\/span><\/p>\nLes cinq dimensions de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration<\/b><\/span><\/span><\/p>\nLes acteurs de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration cultivent les cinq principes suivants\u00a0:<\/span><\/span><\/p>\n1. Formuler une vision disruptive<\/b><\/span><\/span><\/p>\nLes fondateurs de start-up performantes ont en commun un noble souhait\u00a0: ils ambitionnent toujours de \u2018s\u2019attaquer aux grands probl\u00e8mes de l\u2019humanit\u00e9\u2019. Qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019Elon Musk ou de Richard Branson, \u2018les proph\u00e8tes de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration\u2019 veulent changer le monde et c\u2019est cette vision forte (que d\u2019aucuns consid\u00e8rent comme de l\u2019arrogance) qui leur permettra de lancer, stimuler et p\u00e9renniser leur entreprise. Airbnb veut que l\u2019on se sente \u2018partout chez soi\u2019, Google aspire \u00e0 \u2018organiser toutes les informations du monde\u2019 et Lyft vous propose des solutions de transport quand vous le souhaitez. C\u2019est l\u00e0 tout l\u2019enjeu du MTP (<\/span><\/span>Massive Transformation Purpose<\/i><\/span><\/span>). Le projet d\u00e9passe la simple mission d\u2019entreprise pour atteindre une \u2018dimension transformationnelle\u2019 r\u00e9solument disruptive. Comme ce mod\u00e8le repose avant tout sur des convictions, les start-up performantes privil\u00e9gient les profils \u2018missionnaires\u2019 aux profils \u2018mercenaires\u2019. De fait, si les derniers s\u2019int\u00e9ressent davantage \u00e0 la situation financi\u00e8re de l\u2019entreprise, les premiers en revanche sont motiv\u00e9s par les valeurs qu\u2019ils d\u00e9fendent et cherchent \u00e0 donner un sens \u00e0 leur travail. Les missionnaires ont la capacit\u00e9 d\u2019anticiper les crises et d\u2019y r\u00e9agir de mani\u00e8re adapt\u00e9e, alors que les mercenaires n\u2019ont qu\u2019une id\u00e9e en t\u00eate\u00a0: devenir riche tr\u00e8s rapidement. Pour les investisseurs, \u2018le missionnaire construit un produit car il aime son client, et son produit\u2019.<\/span><\/span><\/p>\n\u00ab Acc\u00e9l\u00e9rer, c\u2019est faire preuve d\u2019ing\u00e9niosit\u00e9 pour \u00eatre plus \u00e0 m\u00eame de saisir les nouvelles opportunit\u00e9s, de prendre les virages au bon moment et <\/span><\/span>in fine<\/i><\/span><\/span> de gagner l\u2019avantage. \u00bb<\/span><\/span><\/p>\nLa vision radicale que d\u00e9fendent les entrepreneurs leur permet \u00e9galement de d\u00e9passer les r\u00e9alit\u00e9s et les difficult\u00e9s quotidiennes auxquelles est confront\u00e9e leur start-up. Elle les aide \u00e0 faire preuve d\u2019obstination, de \u2018pugnacit\u00e9\u2019 et de patience pour atteindre \u2018la 19<\/span><\/span>e<\/span><\/span><\/sup>\u00a0porte\u2019\u2026 celle qui s\u2019ouvre finalement apr\u00e8s que les 18\u00a0portes pr\u00e9c\u00e9dentes sont rest\u00e9es closes. La vision radicale aide en outre l\u2019entrepreneur \u00e0 asseoir son influence lors de deux \u00e9tapes critiques du d\u00e9veloppement de sa start-up. La premi\u00e8re est l\u2019\u00e9tape du lancement, durant laquelle l\u2019entrepreneur doit \u2018pitcher\u2019 pour inciter ses partenaires potentiels \u00e0 adh\u00e9rer \u00e0 son projet. La deuxi\u00e8me est l\u2019\u00e9tape de p\u00e9rennisation de la start-up, au cours de laquelle \u2018l\u2019influence\u2019 qu\u2019a acquise la start-up permet de garantir la continuit\u00e9 de la croissance. Enfin, la vision radicale permet aux entrepreneurs et aux start-up de d\u00e9velopper leur agilit\u00e9, pour adapter leurs \u00e9quipes \u00e0 l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration et constamment r\u00e9viser leur vision pour survivre dans un environnement mouvant. Op\u00e9rer ces \u2018ajustements rapides\u2019 n\u2019implique toutefois pas que la start-up doive changer de mod\u00e8le \u00e9conomique ou d\u2019offre de produit ou service.<\/span><\/span><\/p>\n2. Recruter les meilleurs talents<\/b><\/span><\/span><\/p>\nLes talents sont un autre des \u00e9l\u00e9ments de l\u2019hyper-croissance, car ils constituent \u2018le carburant qui doit continuellement venir nourrir le moteur\u2019. Loin de l\u2019image d\u2019ambiance d\u00e9contract\u00e9e que la start-up aime \u00e0 v\u00e9hiculer, au point que certains corr\u00e8lent le nombre de tables de ping-pong \u00e0 la performance de la jeune pousse, le capital humain y est appr\u00e9hend\u00e9 avec une rigueur extr\u00eame. L\u2019\u00e9tape de recrutement, par exemple, ressemble \u00e0 un v\u00e9ritable \u2018concours de talents\u2019 dans lequel le candidat est soumis \u00e0 un processus de s\u00e9lection exigeant et complexe. Les fondateurs d\u2019Airbnb n\u2019ont-ils pas pris six mois pour recruter leur premier salari\u00e9\u00a0? Conscients qu\u2019une seule erreur de casting est susceptible de mettre en p\u00e9ril le d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise, les \u00e9quipes de recrutement (\u00e9quipes <\/span><\/span>talent acquisition<\/i><\/span><\/span>) s\u2019efforcent non pas d\u2019embaucher les meilleurs \u00e9l\u00e9ments, mais plut\u00f4t les meilleurs \u2018talents\u2019. Un des crit\u00e8res pour distinguer le candidat id\u00e9al est notamment l\u2019aspect <\/span><\/span>culture-fit<\/i><\/span><\/span>, une disposition que doivent afficher les postulants d\u00e9montrant un int\u00e9r\u00eat profond pour les valeurs de l\u2019entreprise et une passion pour son m\u00e9tier.<\/span><\/span><\/p>\n\u00ab \u00catre <\/span><\/span>scalable<\/i><\/span><\/span>, c\u2019est \u00eatre capable de dupliquer ou de multiplier un processus avec v\u00e9locit\u00e9 lorsque le volume augmente. \u00bb<\/span><\/span><\/p>\nPourtant, comme n\u2019importe quelle autre entreprise, les start-up (hormis les plus c\u00e9l\u00e8bres) doivent travailler leur \u2018marque employeur\u2019 pour attirer les meilleures recrues. Proposer des stock-options fait partie des strat\u00e9gies commun\u00e9ment adopt\u00e9es pour am\u00e9liorer l\u2019attractivit\u00e9 d\u2019une start-up. Un avantage de ce type permet d\u2019augmenter de mani\u00e8re consid\u00e9rable le niveau d\u2019engagement des salari\u00e9s tout en les fid\u00e9lisant. \u00c0 mesure qu\u2019augmente le personnel, les \u00e9quipes de recrutement doivent en outre g\u00e9rer le passage \u2018de la tribu \u00e0 la cit\u00e9\u2019, une \u00e9tape incontournable de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration. La start-up subit un \u2018effet de seuil\u2019 lorsqu\u2019elle passe d\u2019une \u00e9quipe de quelques personnes entretenant des liens tr\u00e8s forts \u00e0 plusieurs centaines de collaborateurs, une configuration qui peut entra\u00eener une forte dilution des valeurs. Cette croissance entra\u00eene n\u00e9cessairement la mise en place de r\u00e8gles de management traditionnelles, le d\u00e9ploiement de processus d\u00e9limitant clairement les r\u00f4les de chacun et la cr\u00e9ation de strates interm\u00e9diaires de management. Force est de constater que l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration s\u2019accompagne donc in\u00e9luctablement du passage d\u2019un management horizontal \u00e0 une structure organisationnelle plus verticale. Le r\u00f4le du fondateur n\u2019\u00e9chappe pas non plus \u00e0 la mutation que conna\u00eet la start-up. Une fois atteinte l\u2019\u00e9tape de <\/span><\/span>product\/market fit<\/i><\/span><\/span>, soit le moment o\u00f9 la start-up et son produit se sont positionn\u00e9s sur le march\u00e9, l\u2019entrepreneur doit recruter des sp\u00e9cialistes et accepter de leur confier la gestion de son entreprise et ce, pour assurer son d\u00e9veloppement.<\/span><\/span><\/p>\n3. Adopter une culture forte<\/b><\/span><\/span><\/p>\nAu sein des start-up, la culture est omnipr\u00e9sente et \u00e9rig\u00e9e au rang de valeur fondamentale. Chez Airbnb, par exemple, lorsqu\u2019un employ\u00e9 badge pour entrer dans les locaux de l\u2019entreprise, le message suivant s\u2019affiche et sonne comme un rappel\u00a0: \u2018<\/span><\/span>Champion the mission<\/i><\/span><\/span>\u2019. Paradoxalement, une culture forte peut \u00e0 l\u2019inverse devenir trop fig\u00e9e et exclusive, au point de pousser certains collaborateurs \u00e0 quitter l\u2019entreprise. Il est d\u00e8s lors important d\u2019accepter que la culture \u00e9volue pour lui permettre de se d\u00e9velopper parall\u00e8lement \u00e0 l\u2019\u00e9volution de la start-up. Cette derni\u00e8re est en effet susceptible de traverser deux \u00e9tapes distinctes. Dans la premi\u00e8re, elle est une entreprise de type \u2018vendangeur\u2019\u00a0: elle capte \u2018une grappe de valeurs\u2019, d\u00e9bute sur une activit\u00e9, puis conna\u00eet de nombreux pivots. Dans la deuxi\u00e8me \u00e9tape, elle devient une entreprise de type \u2018vigneron\u2019\u00a0: elle b\u00e2tit et am\u00e9liore des actifs, et se structure autour d\u2019un c\u0153ur de m\u00e9tier. Passer de l\u2019une \u00e0 l\u2019autre \u00e9tape implique un changement de culture, sans toutefois remettre en cause les principes essentiels et originaux de la culture d\u2019entreprise.<\/span><\/span><\/p>\n\u00ab Stabiliser son mod\u00e8le \u00e9conomique plut\u00f4t que cro\u00eetre \u00e0 n\u2019importe quel prix : certaines start-up prennent le parti de financer leur croissance sans recourir \u00e0 de nouvelles injections de cash. \u00bb<\/span><\/span><\/p>\nL\u2019environnement culturel dans lequel interagit une start-up joue un r\u00f4le primordial pour son acc\u00e9l\u00e9ration. En effet, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration est v\u00e9cue diff\u00e9remment selon que l\u2019on est implant\u00e9 en France, aux \u00c9tats-Unis, en Isra\u00ebl ou en Chine. Tenez compte des \u00e9l\u00e9ments suivants\u00a0:<\/span><\/span><\/p>\n\n- La relation au temps et au travail<\/b><\/span><\/span>\u00a0: contrairement aux Occidentaux, les Isra\u00e9liens planifient leurs meetings quelques heures et non plusieurs semaines \u00e0 l\u2019avance. <\/span><\/span><\/li>\n
- La typologie des m\u00e9tiers<\/b><\/span><\/span>\u00a0: aux \u00c9tats-Unis, la fonction vente est consid\u00e9r\u00e9e comme extr\u00eamement gratifiante alors qu\u2019en Europe, elle est peu valoris\u00e9e. Pour les Am\u00e9ricains, g\u00e9rer la relation avec le client est un privil\u00e8ge, ce qui contraste avec la culture d\u2019entreprise fran\u00e7aise.<\/span><\/span><\/li>\n
- La communication et la cr\u00e9ativit\u00e9<\/b><\/span><\/span>\u00a0: on encourage d\u00e8s leur plus jeune \u00e2ge les Am\u00e9ricains \u00e0 avoir confiance en eux, \u00e0 communiquer et \u00e0 se vendre. Cette diff\u00e9rence importante fait que \u2018les Am\u00e9ricains moyens pensent qu\u2019ils sont g\u00e9niaux quand les Fran\u00e7ais g\u00e9niaux pensent qu\u2019ils sont moyens\u2019.<\/span><\/span><\/li>\n
- L\u2019\u00e9cosyst\u00e8me de l\u2019innovation<\/b><\/span><\/span>\u00a0: la comp\u00e9tition f\u00e9roce en Chine cr\u00e9e de \u2018l\u2019innovation radicale\u2019 car tout va tr\u00e8s vite. Les relations entre clients et fournisseurs y sont \u00e9galement diff\u00e9rentes, ces derniers \u00e9tant disponibles de mani\u00e8re quasi permanente. Cette disponibilit\u00e9 g\u00e9n\u00e8re de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration, et le d\u00e9veloppement y est cinq fois plus rapide qu\u2019en Europe. <\/span><\/span><\/li>\n<\/ul>\n
4. Donner la priorit\u00e9 aux indicateurs cl\u00e9s de performance ou KPI <\/b><\/span><\/span><\/p>\nDans les start-up, les indicateurs sont \u2018analys\u00e9s de mani\u00e8re obsessionnelle et presque en direct\u2019. Les entrepreneurs sont des \u2018obs\u00e9d\u00e9s du pilotage\u2019, et nombreux sont ceux pour qui le premier geste au r\u00e9veil consiste \u00e0 v\u00e9rifier les indicateurs relatifs \u00e0 la croissance, \u00e0 la tr\u00e9sorerie ou au nombre de clients. Une fois l\u2019entreprise lanc\u00e9e, l\u2019entrepreneur ne peut plus se permettre de naviguer \u2018\u00e0 l\u2019intuition\u2019 (le <\/span><\/span>gut feeling<\/i><\/span><\/span>), il doit tout analyser par le biais de donn\u00e9es ou de recherches qualitatives afin de ne pas gaspiller des ressources dans des d\u00e9veloppements inutiles. Deezer, par exemple, a cr\u00e9\u00e9 des \u2018tunnels de KPI\u2019 qui lui permettent d\u2019agir simultan\u00e9ment sur plusieurs aspects pour faciliter l\u2019utilisation du service, transformer les prospects en clients et diminuer le taux d\u2019attrition. D\u2019autres entreprises vont plus loin encore, et recourent aux OKR (<\/span><\/span>Objectives and Key Results<\/i><\/span><\/span>). Cette approche consiste \u00e0 fixer un objectif qualitatif \u00e0 tous les niveaux de l\u2019entreprise, \u00e0 le d\u00e9cliner en indicateurs mesurables et \u00e0 en op\u00e9rer un suivi rigoureux sur une \u00e9ch\u00e9ance pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9e. Les indicateurs sont sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque phase du d\u00e9veloppement de la start-up, qui comporte quatre \u00e9tapes principales\u00a0:<\/span><\/span><\/p>\n\n- G\u00e9n\u00e9rer l\u2019empathie<\/b><\/span><\/span>\u00a0: au cours de cette \u00e9tape, les donn\u00e9es sont qualitatives et permettent de valider \u2013 ou non \u2013 l\u2019id\u00e9e \u00e0 l\u2019origine du projet de la start-up. Celle-ci entreprend \u2018une d\u00e9marche d\u2019empathie\u2019 avec ses prospects pour identifier leurs besoins. Elle peut, par exemple, utiliser des plateformes web telles que l\u2019Amazon Mechanical Turk pour proc\u00e9der elle-m\u00eame \u00e0 sa propre analyse du march\u00e9.<\/span><\/span><\/li>\n
- D\u00e9velopper sa <\/b><\/span><\/span>
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